Диагностика

Команда
Продукты
FAQ

Инструменты
Блог
Диагностика

+48 885 243 803

экспресс-диагностика

соответствие уровня развития
системы финансового контура
уровню развития компании

Ответы на вопросы анкеты позволят нам определить уровень развития аспектов финансового контура и дать рекомендации Вашей компании.

Для более точной оценки важно, чтобы ответы на вопросы диагностики давало именно первое лицо компании (тот, кто непосредственно руководит ее операционной деятельностью):

собственник (непосредственно участвующий в управлении компанией)
управляющий партнер
СЕО с широкими полномочиями

На текущий момент реализован MVP проекта, поэтому ответы на вопросы будут обрабатываться вручную. В течение двух рабочих дней мы пришлем рекомендации на указанную Вами почту и укажем, где «узкие места» и точки роста сейчас и области ближайшего развития в перспективе.

Вопросы по развитию аспектов финансового контура

Заполните ответы на вопросы ниже, наиболее подходящие для Вашей компании.

Управление основным процессом

все решения принимаю сам

есть понимание процесса (описание), но все решения при отклонениях от него принимаю сам

есть описанный процесс и понимание уровня полномочий исполнителей, но нет системы поддержки принятия решений для них

есть поддержка принятия решений в виде экономических моделей (по отдельным часто встречающимся вопросам)

есть поддержка принятия решений по основному процессу, встроенная в программный комплекс

Управленческий учет основного процесса

не понимаю, о чем идет речь

есть понимание учетной (экономической) единицы бизнеса (продукт, сделка, часть сделки)

есть понимание, от каких факторов зависит финансовый результат этой учетной единицы бизнеса

в дополнение к предыдущему пункту происходит ежедневный контроль по влияющим на учетную единицу бизнеса факторам

в дополнение к предыдущему пункту есть понимание единицы масштабирования бизнеса

Оперативное управление финансовым результатом

решения по результатам выполненных операций (продаж) принимаются после подготовки ежемесячной бухгалтерской отчетности

есть понимание финансового результата в управленческом учете с его детализацией по клиентам/продуктам/каналам сбыта/подразделениям, но решения по корректировкам принимаются только по окончании месяца

есть оперативная отчетность по управленческим результатам, по которой руководители принимают решения до окончания месяца (например, еженедельно или ежедневно)

есть система оповещения, которая срабатывает при существенном отклонении финансового результата каждой конкретной сделки от целевого уровня

в дополнение к предыдущему пункту есть комитет из состава различных подразделений, который периодически разбирает возникшие отклонения и принимает системные решения

Система управленческой отчетности

я принимаю решение на основе интуиции, цифры мне только мешают (путают)

у меня есть отчеты по продажам и производству, а также финансовый результат периода на основе бухгалтерской отчетности

у нас есть отдельные отчеты, которые готовятся с разной периодичностью (ежедневные / еженедельные / ежемесячные), но чувствуется, что их недостаточно для принятия управленческих решений (иногда решения приходится принимать на основе интуиции из-за недостатка нужных данных)

у меня и других руководителей компании есть отчеты (система отчетных форм с различной периодичностью подготовки) по своим процессам, а также отчеты по влиянию этих показателей на финансовые результаты

у нас есть понимание источников данных, методики сбора данных, единое хранилище первичной информации, система готовой отчетности для каждого руководителя (по своим подразделениям и компании в целом), а также возможность быстро настроить новые отчеты (модифицировать существующие) по потребности

Экономическая модель работы компании

отсутствует

экономическая модель бизнеса есть, но она недостаточно проработана для принятия на ее основе существенных решений

экономическая модель бизнеса устраивает в работе, мы используем ее при проработке планов развития

экономическая модель бизнеса в нашей компании является основой стратегического планирования и проработки гипотез и стратегических мероприятий

экономическая модель бизнеса в дополнение к предыдущему пункту используется при разработке корректирующих мероприятий при план/фактном анализе

Финансовая структура компании

первый раз слышу / не знаю, что это

у нас есть орг.структура, но работаем иначе

есть финансовая структура, в которой разделены полномочия руководителей

подразделения компании разбиты на ЦФО с определением типа ЦФО и пониманием целевых показателей (KPI)

цели (KPI) всех ЦФО компании синхронизированы с общими стратегическими целями, стоящими перед компанией на ближайщий период времени

цели (KPI) всех ЦФО компании синхронизированы с общими стратегическими целями, стоящими перед компанией на ближайщий период времени, а также не противоречат, а дополняют друг друга

Бюджетирование

мы не планируем свою деятельность наперед

довожу планы по продажам, но без использования экономической модели

пользуюсь экономической моделью, по результатам моделирования спускаю планы и стратегические мероприятия по подразделениям компании

бюджетную модель используют руководители подразделений для выработки мероприятий для достижения целевых показателей, а также корректировок на основе план/факт анализа

в дополнение к предыдущему пункту система премирования руководителей завязана на выполнение бюджетных целей

Управление денежным потоком

принимаю решения по всем исходящим платежам только сам

у нас действует регламент по исходящим платежам, исключения нечасты и согласовываются со мной

у нас внедрена система заявок на расход денежных средств, которые обязательно проходят процедуру визирования и логического контроля, а также респределены полномочия руководителям на принятие решений об оплате

в дополнение к предыдущему пункту составляются скользящие прогнозы денежного потока на предстоящие 4-12 недель (2-3 месяца)

в дополнение к предыдущему пункту заранее прорабатываются возможные кассовые разрывы и источники их покрытия (финансирования)

Управление оборотным капиталом

отдельно не управляем оборотным капиталом и его составляющими (только если не хватает финансовых ресурсов)

время от времени контролируем величину запасов (ТМЦ, запасов, продукции) и дебиторской задолженности, поставщикам платим по мере возможности

контролируем оборачиваемость запасов и дебиторской задоженности, а также кредиторской задолженности

в дополнение к предыдущему пункту внедрена кредитная политика для дебиторов (уровень предельной задолженности и кредитные лимиты, а также регламент взыскания оплаты)

в дополнение к предыдущему пункту ведем АВС-анализ составляющих оборотного капитала

в дополнение к предыдущему пункту длительность финансового цикла относится к KPI ответственного руководителя

в дополнение к предыдущему пункту для ключевых позиций запасов рассчитываем величину экономически обоснованного размера заказа

Управление капиталом

отношения с кредитными организациями строятся стихийно

уровень кредитной нагрузки мы контролируем, но регулярных дивидендов я не получаю

я регулярно (ежемесячно) получаю дивиденды, но управление кредитным портфелем не проводится

я регулярно (ежемесячно) получаю дивиденды, ведется управление кредитным портфелем (как по уровню платежной нагрузки, так и по условиям финансирования), в т.ч. на основе WACC

Управление финансовыми рисками

(может быть выбрано несколько вариантов ответа)

зачем нам управлять рисками, если мы не кредитная организация и не страховая компания?
есть понимание рисков неоплаты дебиторской задолженности и проведено его хеджирование
есть понимание валютных рисков и проведено их хеджирование
есть понимание рисков отказа в финансировании и проработаны мероприятия на случай их срабатывания
в компании обязательно ведутся стресс-тесты по ключевым событиям внешней среды (цены на продукцию, цены на ресурсы, падение спроса, черные лебеди)
на стратегических сессиях обязательно поднимаются вопросы рисков

Развитие управленческого учета

у меня нет понимания, зачем мне разбираться в принципах уравленческого учета в моей компании

мы решили вести управленческий учет на базе бухгалтерского учета / учета по МСФО, т.к. это дешевле (проще)

я понимаю, чем мой управленческий учет отличается от бухгалтерского и почему важно именно так

в дополнение к предыдущему пункту у нас в компании в дополнение к финансовым результатам учитываются нефинансовые показатели (события)

в дополнение к предыдущему пункту весь учет ведется в программном продукте

Уровень автоматизации рабочих мест

в компании значительная часть операций (или почти все) производится вручную

внедрен принцип одного ввода одной информации (одна и та же информация не вводится несколько раз в разные программы)

в дополнение к предыдущему пункту наиболее массовые операции отслеживаются и ставятся в план на автоматизацию (как в основном процессе, так и в процессах бэк-офиса)

в дополнение к предыдущему пункту есть понимание уровня нагрузки специалистов (по массовым рабочим местам - продавцы, бухгалтеры и т.п.) по операциям и трудоемкости их выполнения

в дополнение к предыдущему пункту есть архитектура информационной системы и схема движения информационных потоков, а также централизованное управление справочниками данных

Структура и состав финансовой службы

у нас бухгалтерия на аутсорсе, все вопросы по управлению финансами закрываю я сам

ключевые вопросы закрываю я сам, а все остальные вопросы закрывает главный бухгалтер в свободное время

в помощь главному бухгалтеру взяли экономиста по финансовой работе

есть финансовый менеджер, независимый от главного бухгалтера, спорные вопросы решаются через меня

есть финансовая команда с линейным руководителем (фин.менеджер / фин.директор), но бухгалтерия подчиняется мне напрямую

есть финансовый директор, который руководит подразделениями внутри службы (в т.ч. бухгалтерией)

Политика управления финансами в компании

у нас в компании все финансовые вопросы закрывает главный бухгалтер, я в них не лезу

я контролирую ключевые моменты - деньги на счетах, обязательства перед кредиторами, продажи/поступления от клиентов, а остальные вопросы закрывает главный бухгалтер (и я в них не вникаю)

мы в компании ведем управленческий учет (бюджетирование), но их отличия от бух.учета не задокументированы - нам и так понятно

у нас задокументированы некоторые политики, которые влияют на систему премирования сотрудников

у нас задокументированы регламенты/политики, связанные с основными процессами, а также исходящими платежами, а остальное отдано на откуп финансовой службе

у нас задокументированы процессы финансового контура и мне, как руководителю, понятно, что выполняется и как, а также как происходит работа по сокращению влияния рисков

Вопросы для идентификации уровня развития компании

Ответы на эти вопросы позволят определить, соответствует ли уровень развития аспектов финансового контура уровню развития Вашей компании

Отрасль компании

ИТ

услуги

производство

розничная торговля

оптовая торговля

инвестиции/девелопмент

смешанный бизнес (несколько направлений)

Срок деятельности

новый бизнес - до 2 лет

2-4 года

5-8 лет

более 8 лет

Численность персонала

до 5 человек

5 - 20 человек

20 - 50 человек

50 - 200 человек

200 - 500 человек

более 500 человек

Годовой оборот

до 250 тыс долл

250 - 750 тыс долл

750 тыс - 2 млн долл

2 - 6 млн долл

6 - 15 млн долл

свыше 15 млн долл

Контактная информация для обратной связи

Ваше имя

Ваш номер телефона

e-mail, на который отправить рекомендации

В течение двух рабочих дней мы пришлем рекомендации на указанную Вами почту исходя из оценки соответствия уровня системы финансового контура уровню развития компании. Где «узкие места» и точки роста сейчас и области ближайшего развития в перспективе.

Отправляя запрос, я даю согласие на обработку указанных мной персональных данных

Свяжитесь с нами:

+48 885 243 803

Имя

Телефон

Сообщение

Свяжитесь с нами

Viber

Mail

Phone

О нас
Продукты
Команда
FAQ
Инструменты
Блог
Опрос

Наверх