Для управления дебиторской задолженностью «в рукаве» руководителя/специалиста/профессионала также существует ограниченное число инструментов:
• показатели оборачиваемости (и «бенч-маркинг» или сравнение своих значений с другими, например, лидерами рынка);
• инвентаризация и поиск «зависших» средств в расчетах;
• АВС-анализ;
• кредитная политика и установление кредитных лимитов на каждого клиента/поставщика;
• скоринговые системы оценки кредитоспособности потенциального должника;
• взыскание задолженности в зависимости от стадии ее жизненного цикла.

И при этом первых три инструмента по сути повторяют инструменты управления запасами (имея те же подходы). И для их внедрения в практику работы также достаточно стандартной отчетности (в которой нужно расставить акценты либо несколько изменить представление данных).

Так, для анализа оборачиваемости целесообразно выделять оборачиваемость как задолженности в целом, так и ее просроченной части. И долю просроченной и сомнительной (безнадежной) задолженности в общем объеме. Особенно в сравнении с компаниями, выбранными в качестве эталона (лидеры рынка, ближайшие конкуренты). Такое сравнение дает понимание адекватности применяемых стандартов работы с клиентами по предоставлению отсрочек оплаты по сравнению со стандартными условиями, принятыми в отрасли. Но в то же время крайне важно отслеживать динамику показателей в сравнении с прошлыми периодами (с принятием во внимание влияния сезонности на бизнес). Это позволяет понимать, как в компании изменяется ситуация с управлением расчетами.
Отдельным важным показателем является доля списанной за период безнадежной задолженности в общем объеме реализации (товарообороте).

Инвентаризацию расчетов нужно проводить с выделением структуры по стадиям жизненного цикла задолженности:
- невыставленная задолженность (реализация произошла, но документы для оплаты клиентам еще не отправлены);
- срочная задолженность (документы выставлены, но сроки оплаты не наступили);
- техническая просрочка (нарушение сроков оплаты до 7 дней);
- интервалы задолженности в соответствии с принятыми в компании правилами взыскания;
- сомнительная задолженность (в стадии претензионной работы);
- безнадежная задолженность (взыскание которой далее нецелесообразно).
Также следует рассматривать динамику структуры задолженности в сравнении с прошлыми периодами (особенно по качеству ее просроченной части).

АВС-анализ следует проводить по каждой группе задолженности (выделенной на основе жизненного цикла, а также с учетом присвоенного статуса клиенту в зависимости от величины оборота с ним).
Для этих целей целесообразно сформировать аналитический отчет, в котором для каждого клиента будет выделена величина задолженности по каждой группе ее жизненного цикла, а также статус по АВС-классификации и дата последней оплаты, а также сумма оплаты за последние 12 месяцев (либо иной интервал, характерный для Вашей отрасли). По дополнительным параметрам данного отчета будет понятно, как следует реагировать на ситуацию с задолженностью.
Такой отчет можно использовать для оперативной (ежедневной / еженедельной) работы с процессом взыскания для принятия управленческих решений по нему.

В кредитной политике следует предусмотреть, кому и на каких условиях компания может предоставлять отсрочку оплаты (либо платить аванс по закупаемым ТМЦ и услугам). Делать это следует на тех же принципах, которыми руководствуются банки при предоставлении кредитов — давать можно только тому, кто в состоянии закрыть свой долг без большого напряжения.
Определить это может финансовый специалист на основе отчетности (баланса и отчета о прибылях и убытках), сопоставив величину прибыли нашего заемщика с требуемым на него кредитом доверия, а также проанализировав показатели устойчивости и ликвидности.
Следует отметить, что по российским и европейским контрагентам отчетность есть в доступе — по российским в платном сервисе КонтурФокус, а по европейским либо в CreditReform, либо в свободном доступе (в зависимости от страны). Отчетности белорусских контрагентов в доступе пока нет.
Если в онлайн-сервисах отчетности компании нет, это значит, что с компанией не все в порядке (игнорируют обязательство сдавать свою отчетность в налоговую, либо являются новой компанией без истории). В любом случае это тревожный звонок, который должен заставить задуматься о существенном сокращении кредита доверия.

В случае отсутствия доступа к отчетности может быть разработана система экспресс-оценки на основе косвенных признаков — наличия «живого» сайта, фото офиса, возраст компании, наличие производственных площадей, складов, наличие основных средств, сила торговой марки, отзывы других контрагентов, наличие судебных процессов (есть в открытом доступе) и т.п.

Также имеет смысл управлять рисками на одного заемщика — не создавать задолженность одного субъекта (или группы взаимосвязанных компаний) в размере больше, чем 15-20% величины нашего баланса.

Просроченная задолженность есть практически у всех предприятий. Для минимизации последствий от ее наличия следует внедрить политику работы с просроченной задолженностью. Ее суть в создании правил реагирования на неплательщиков (включая разделение контрагентов на две группы: клиенты и нарушители обязательств), шаблонов документов и фиксирования фактов нарушения.

Основное правило тут — быть последовательными. Всегда должна выполняться следующая последовательность действий:

• информирование,

• предупреждение,

• наступление последствий в виде ухудшения условий работы (пересмотр кредитов доверия),

• остановка работы,

• передача задолженности в принудительное взыскание,

• своевременное прекращение работы по взысканию безнадежной задолженности (списание).

Основные качества, которые нужны — твердость выполнения процедур для всех (даже самых важных клиентов), а также аккуратность и постоянство.

Нужно постоянно помнить, что ограничения ведут к сокращению потерь компании — ведь если продолжать работать с важным клиентом, который перестал платить, можно попасть в банкротство (отгрузив за свой счет продукции в критичном для компании объеме).

А также помнить про риск на одного заемщика (который мы рассматривали выше) — т. е. всеми силами стараться не зависеть от одного клиента.

***
И в очередной раз стоит отметить, что требуемая сложность выстраиваемой системы контроля дебиторской задолженности зависит от отрасли (т.е. от существенности инвестиций в расчеты с контрагентами в составе имущества компании). Например, для розничных сетей и e-commerce с преимущественным отсутствием продаж с отсрочкой оплаты и приобретением товаров с постоплатой рассмотренные инструменты неактуальны. А скоринговые системы оценки кредитоспособности и автоматизация контроля переходов задолженности по стадиям жизненного цикла будут целесообразны лишь для бизнесов с большим количеством мелких должников.
Да и в целом для сектора В2С управление задолженностью менее актуально, чем для сектора В2В.