Для управления запасами «в рукаве» руководителя/специалиста/профессионала существует не так много инструментов:

• показатели оборачиваемости (и «бенч-маркинг» или сравнение своих значений с другими, например, лидерами рынка);

• инвентаризация и поиск «неликвидов»;

• АВС-анализ;

• определение минимального (страхового) уровня запасов — в зависимости от склонности компании к риску;

• определение экономически обоснованного размера заказа.

И если последних два инструмента связаны с замороченными формулами (и непростыми расчетами), то для остальных достаточно стандартной отчетности (в которой нужно расставить акценты либо несколько изменить представление данных).

Показатели оборачиваемости

Наиболее важной составляющей системы является расчет оборачиваемости запасов и нахождение целевой компании для сравнения. Это могут быть конкуренты, мировые лидеры в этом сегменте бизнеса, просто компании, которые внедряют прогрессивные методики управления запасами. Найти такой объект для сравнения в наш цифровой век несложно — много информации становится открытой и доступной на сайтах (особенно по публичным компаниям). Желательно, чтобы можно было сравниться не только по общей величине запасов в целом, но и с детализацией по их группам (готовая продукция, незавершенка, ТМЦ и т.п.). Такое сравнение покажет, где есть наиболее слабые места, и заставит думать, как организовать процесс более рационально.

А сравнение со своими показателями за прошлые периоды позволит понять, насколько быстро и эффективно компания движется в процессе совершенствования своей системы управления запасами.

Инвентаризация и поиск «неликвидов»

Если в компании есть физический склад с хранящимися запасами, то, в первую очередь, необходимо организовать систему хранения и контроля. Продумать логику распределения запасов по местам хранения (полкам, стеллажам и т.п.), чтобы она была понятна максимальному числу сотрудников и запасы не «терялись». А затем завести привычку регулярно делать выборочную проверку того, что на складе хранится (достаточно за один раз проверять 5-10 наугад выбранных наименований) и что потребляется (физически потрогать то, что отпускается со склада — на производстве, в ремонте, отбраковано и т.п.). Как показывает практика, много времени на это не требуется, а эффект приносит большой.

Также нужно периодически контролировать на предмет «зависших» позиций. Для этого выбрать контрольный период и составить оборотку по складу с фильтрами по наличию на начало периода, конец периода и отсутствием операций списания в течение этого периода. Контрольный период может быть 2-3-4-5-6 месяцев — в зависимости от специфики бизнеса и Ваших личных размышлений по тому, какой период «зависания» на складе допустим. Также можно поставить фильтр на существенность позиций — т.е. стоимостью выше определенного уровня.

АВС-анализ
В основе АВС-анализа лежит принцип Парето («20/80»), в соответствии с которым большая часть наших запасов формируется ограниченным количеством их позиций — и если внимательно контролировать движение этих «капиталоемких» позиций, то мы сможем достичь сокращения общего объема запасов по стоимости (и повысить их оборачиваемость) без больших трудозатрат.
Такое представление можно дополнить характеристикой по равномерности потребления запасов — его еще называют XYZ-анализом. Потребляется хаотично или равномерно можно выяснить по статистике за прошлые периоды. Тогда группы запасов можно разделить на 9 частей (от AX до CZ), что сузит количество объектов, требующих наиболее пристального контроля. Наибольшее внимание уделяем дорогим хаотично потребляемым позициям, а для дорогих равномерно потребляемых строим систему периодического пополнения исходя из среднего потребления.

Определение страхового уровня запасов
Суть страхового запаса в том, чтобы при сбоях в поставках (по различным причинам) не остановить деятельность компании из-за отсутствия нужных запасов или не потерять клиентов из-за отсутствия нужной продукции. Величина страхового запаса, соответственно, тем больше, чем больше неопределенности в поставках — из-за необязательности поставщиков, отсутствия нескольких альтернативных поставщиков, дальности места производства запасов от местонахождения компании, возможности быстрого размещения заказа поставщику и т.п.
Также на величину страхового запаса влияет политика компании в отношении риска — агрессивная или консервативная стратегия. Например, выстраивание системы «точно-вовремя» позволяет совсем уйти от запасов, но резко повышает требования к точности процессов как самой компании, так и ее поставщиков (в т.ч. и транспортных компаний).

Требуемая сложность выстраиваемой системы контроля запасов зависит от отрасли (т.е. от потребности в запасах для ведения бесперебойной деятельности и существенности их доли в имуществе компании).

Так, если в ИТ-компании из запасов есть только бумага, кофе-печеньки и маркеры для флипчарта, то никакую систему управления этими запасами выстраивать не нужно. А вот на производстве, в торговле (розничной и оптовой), в строительстве и в сфере организации питания такая система будет одним из важнейших элементов финансового контура. И, соответственно, при ее построении необходимо использовать весь спектр доступных инструментов.

И не нужно забывать про принцип «бритвы Оккама» - если цель достигается простым инструментом, то не нужно задействовать сложный. Исключением может быть только случай, когда усложнение инструментов приводит к снижению стоимости сопровождения работы системы.

Если для внедрения этих инструментов нужна помощь профессионалов, то заполняйте заявку ниже.