В процессе работы с клиентами обратил внимание на то, что типовой проблемой собственников является отсутствие нормальных данных для принятия решений. При этом система управленческого учета может быть подробной (и даже излишне — временами громоздкой). А сотрудники финансовой команды загружены (и даже перегружены) сбором и систематизацией данных. Но не тех и не так.

И вопрос как раз не в откровенной некомпетентности сотрудников, т.к. для построения сложной системы управленческого учета нужны знания и навыки.
Описанная проблема возникает по причине того, что в таких компаниях CFO является «человеком-процессом»: т.е. с четкой ориентацией на правильность выполнения процесса, а не его результат (видит деревья, а не лес). Именно поэтому в таких компаниях будут проблемы с приоритетами в задачах финансовой службы и отсутствие мелкой автоматизации для сокращения количества ручного труда. Проблемы будут затыкаться привлечением дополнительных рабочих рук, а не повышением эффективности труда. В таких командах также будут проблемы с контуром управления (с делегированием и контролем), т.к. человек-процесс объективно испытывает дефицит менеджерских скилов.
На самом деле процессная ориентация характерна линейному персоналу, а для руководителей любого уровня первоочередной должна быть нацеленность на результат. Тут хорошо подходит аналогия с действиями артиллерии — для того, чтобы поразить цель, в первую очередь нужен прицел (т.е. выбрать нужное направление и дальность выстрела); а простое выполнение выстрела без наведения (т.е. заряд орудия, подготовительные мероприятия к выстрелу и выполнение выстрела) будет только пустым расходованием снарядов.

Почему же в финансовых подразделениях часты случаи, когда у руководителя отсутствует нацеленность на результат?

Как вариант, предположу, что причиной может быть задаваемый собственниками компаний приоритет на учет в работе финансовых служб — а для учета, в первую очередь, нужна нацеленность на процесс.
При этом у человека-процесса есть сфера эффективного применения — такие сотрудники могут глубоко разобраться в порученном вопросе и не оставляют недоделанных задач. Это несомненный плюс для единственного финансового специалиста в компании (т.е. в тот момент, когда на этапе вырастания из малого бизнеса фаундер компании уже не в состоянии самостоятельно управлять финансами).
Но в процессе дальнейшего роста и усложнения процессов (а также появления подчиненных) именно эти качества являются препятствием и приводят к возникновению в лице CFO т.н. «бутылочного горлышка» (когда решение любого вопроса зациклено на нем и скорость работы всей службы зависит от скорости обработки ее первым лицом поступающих задач). Для изменения в себе приоритетной нацеленности (от процесса к результату) нужно проделать огромную внутреннюю работу. Не всем это удается, особенно без внешней поддержки и «волшебных пенделей». А важность (и даже «интимность») задач по управлению финансовым контуром компании заставляет собственников компаний держаться за добросовестных работников до последнего. Тут и «учетная» специфика вносит свой вклад — ведь учет достоверен, а это несомненное благо. Ведь по поводу замены всегда есть сомнения — если приводить в компанию сильного руководителя, то для него не будет достаточного количества соответствующих его уровню задач (а также их рыночная стоимость высока), а не сильный будет примерно аналогичен имеющемуся (чуть лучше в одном, чуть хуже в другом).

Но неудовлетворенность от «не тех данных» для принятия решений никуда не уходит...

Выходом может стать обращение в наш сервис. Мы в том числе менторим (и даже помогаем формировать) внутренние финансовые команды компаний и выводим их на новый профессиональный уровень.